ARTÍCULO: Motivos para la Formación.

     Los ritmos y velocidades con los que cada empresa imparte formación a su personal son naturalmente distintos pero, hoy día ya casi nadie se cuestiona que hay que darla. Incluso los menos convencidos ven, escuchan y sienten que el mercado cambia, que los competidores se mueven, que la tecnología avanza. Es pues una necesidad que afecta a todos los grados de responsabilidad de la Compañía.

Con todo (y lógicamente) cada empresa tiene SUS RAZONES. Ahora bien, éstas se pueden agrupar en tres tipos:

IMAGEN:

Hay quienes escuchan o leen que cada vez más empresas de su entorno, de su gremio, de su país invierten recursos en formación. Y, aunque no tenga un departamento como tal o bien no sepa qué tipo de cursos son los que mejor se le adaptan, entran a dar formación a su personal.

PRESIÓN SOCIAL:

La presión social puede (suele) ser interna, ya sea por parte de un empleado o un grupo de ellos, o –lo más habitual- por parte de los delegados de personal. Externamente, el recibir mensajes de todo tipo sobre lo efectiva que es la formación para mejorar productividad y competitividad, también es una forma de presión.

En resumen quienes se mueven por alguna de las razones anteriores corren el peligro, bien de escoger las materias que les “suenan” mejor o que “piensan” que les hacen más falta, bien cediendo a peticiones del personal sin mayor análisis de si lo que se va a impartir es lo más adecuado.

Cuando pasa esto existe un alto riesgo de que ante el anuncio de un nuevo curso las personas tengan una reacción parecida a esta:

¡Otro curso no por favor!

CONVICCIÓN:

Afortunadamente son mayoría las empresas que cuentan con departamentos y personas especializadas en el desarrollo de la Formación de los empleados. Se detectan las necesidades en función de las circunstancias de la empresa y de la plantilla y se establecen planes anuales (en algunos casos incluso a mayor plazo) de formación, ajustados y alineados con la estrategia de la compañía.

En esos casos la Formación se convierte en una herramienta que tiene efectos en las personas:

-       Elemento motivador:

Ampliar conocimientos es estimulante para muchos y todo lo que aprendo va conmigo allá donde yo vaya.

-       Aumenta la seguridad y confianza:

Es frustrante y desmotivador reconocerse a uno mismo con poca capacidad o conocimientos para una tarea. Esto afecta de forma directa a la auto-confianza y ésta a la auto-estima, lo que tiene serias consecuencias en el trabajo y en la VIDA.

-       Prepara para nuevas responsabilidades:

Adquirir conocimientos me permite poder acceder a puestos de trabajo que, hasta ahora, me estaban vedados, tanto en el presente como en el futuro.

Y también tiene efectos en la propia Empresa:

-       Eficiencia y productividad:

Personas motivadas, más seguras y preparadas consiguen que la eficiencia y la productividad aumenten.

-       Actualización:

Todos los días aparecen novedades en cada mercado. Los primeros en adaptarse y aplicarlas (o contrarrestarlas) llevan un ventaja ante el resto. La Formación permite “estar al día” de lo que ocurre tanto en áreas técnicas como no técnicas.

-       Nuevas oportunidades:

Tener personas más capacitadas abre nuevas oportunidades ya sea de mejora de lo que ya hay, como de acceso a nuevos mercados. ¡OJO! También esto genera nuevas oportunidades para el individuo si la empresa no reacciona.

ARTÍCULO: La Frontera de los Recursos Humanos

A finales del siglo XIX y comienzos del XX  el economista e ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor desarrolló un método conocido como “La Organización Científica del trabajo” (o Taylorismo). Estudió con modelos científicos la relación de los obreros con las técnicas industriales de producción, dividiendo de modo sistemático las tareas en procesos y cronometrando las operaciones (hay muchos libros sobre el tema, ya sea analizando el modelo de Taylor en sí, o bien contraponiéndolo a métodos de gestión más próximos a lo que conocemos hoy día).

Eliminando movimientos innecesarios y ajustando los tiempos de ejecución consiguió reducir los costes y el modelo fue rápidamente copiado por la industria, que llegó a pagar menos por cada unidad producida. Esta nueva situación obtuvo una fuerte resistencia entre los trabajadores que convocaron numerosas huelgas contra el uso del modelo de Taylor.

Por otro lado, para que funcionase correctamente era necesario que los obreros fuesen supervisados y surgió una nueva categoría profesional: el supervisor, que controla, organiza y dirige.

No es difícil imaginar las “técnicas de dirección” de equipos de aquellos “jefes”: presión constante, ordeno y mando, gritos…

Esas maneras de hacer están en el fondo del estereotipo “jefe – empleado”. Este modelo viene a resumirse como:

Jefe.

·      Los empleados no piensan.

·      Los empleados son vagos.

·      Los empleados me engañarán si les doy ocasión.

·      Hay que mantener las distancias y aplicar mano dura.

·      Etc.

Empleado.

·      El jefe es un explotador.

·      Al jefe no le intereso, ni le interesa lo que piense.

·      Cualquier propuesta del jefe será para trabajar más o cobrar menos.

·      Nunca te fíes del jefe.

·      Etc.

Por fortuna las cosas han mejorado mucho y hace ya bastantes años que los primeros “pensadores” del mundo empresarial llegaron a la conclusión de que las personas mejoraban claramente su rendimiento si en lugar de ser tratadas con dureza, eran consultadas para temas relacionados con su tarea, tenían capacidad para decidir ciertos aspectos, mantenían relaciones personales de cordialidad…

A partir de ahí se fue poniendo de moda el estimular en los equipos aspectos tales como la motivación, el feedback, la comunicación, etc. Todo, por que hemos llegado a la conclusión (quienes han llegado) de que el mayor activo que las empresas tienen son LAS PERSONAS.

Con ese objetivo las empresas comenzaron a impartir cursos para:

-       Utilizar el estilo de dirección más adecuado.

-       Comunicar mejor.

-       Motivar al equipo.

-       Evaluar el clima organizacional.

-       Aprender a dar feedback.

-       Etc.

Pero en ocasiones esto llega sólo hasta un punto. A esta línea imaginaria la llamo la Frontera de los Recursos Humanos.

La Frontera de los Recursos Humanos se sitúa por encima de los mandos medios de la compañía (no es una constante, pero está en ese entorno). De ahí hacia abajo se pone en práctica todo lo anterior, pero, a partir de ese punto, parece darse por sentado que:

·      Se recibe y se da motivación.

·      Se recibe una buena comunicación y se sabe comunicar.

·      Se da y recibe feedback.

·      Se da y recibe reconocimiento.

Es decir que los estímulos y los conocimientos YA se tienen y la empresas no hacen mucho por mejorarlo.

Se trata, además, de personas a las que se les exige que cuiden todos los aspectos mencionados con SUS SUBORDINADOS, recibiendo (realmente) poco desde sus propios jefes. Y cuanto más se sube en el escalafón, más se acentúa.

Pareciera que una vez que se traspasa la Frontera de los Recursos Humanos, las personas dejan de ser “humanos”, para ser sólo “recursos”.

Cuidar este aspecto genera una clima estimulante en las capas “altas” de la estructura, lo que produce un efecto cascada en la compañía, que es ESPONTÁNEO y, por lo tanto, mucho más efectivo.

ARTÍCULO: Evaluación Empresa – Candidato/Empleado – Empresa.

           Los procesos de selección son distintos por varias razones:

1.- Empresas distintas.

2.- Puestos diferentes.

Los requisitos del candidato y las consecuencias de una selección fallida son completamente distintos si hay que cubrir un puesto de Dirección Comercial con 30 personas a su cargo o un puesto auxiliar en el departamento de archivo.

3.- Momento y coyuntura de la Empresa.

Si necesito incorporar 10 personas dentro de 48 horas, por muchos medios que tenga, los criterios de evaluación se mantendrán en los mínimos indispensables. De igual modo ocurrirá si no tengo departamento de recursos humanos y no me tomo mucho interés.

Por el contrario si cuento con tiempo y con un protocolo cerrado y testado de selección de personal, lo seguiré para asegurar que contrato a la persona más adecuada.

Dicho esto, en los procesos de selección (y posteriormente) se suceden una serie de evaluaciones que cambian con el tiempo. Es seguro que habrá excepciones a lo que planteo, excepciones que en tiempos de crisis como el que decimos vivir, serán realmente “excepcionales”.

Lo que quiero reflexionar es cómo la empresa y la persona modifican su evaluación en el tiempo. Así, durante el proceso de selección, la empresa tendrá en cuenta:

a.     Datos: Currículum Vitae, Referencias, Formación, Experiencia.

b.     Sensaciones: Presencia, disposición, energía, ánimo, serenidad, aplomo, expectativas.

c.     Test: Inteligencia emocional, pensamiento abstracto, resistencia al stress, sinceridad, conflictividad, etc.

Por su lado, la persona lo que quiere (necesita) es trabajar. Centrará su atención en el salario, horarios, características del puesto y… poco más.

Una vez que el contrato se materializa y la persona se incorpora, la empresa hace un seguimiento de:

1.     Rendimiento y resultados.

2.     Adaptación al puesto y al equipo.

Con el tiempo son muchas las empresas que, una vez “fijada la imagen” de la persona, acaban por revisar ocasionalmente su rendimiento. Éste, junto con esa “imagen” lleva –dentro de los planes de la compañía- a que la persona siga un camino de crecimiento, de retroceso o de estancamiento,  siendo éste último el caso –desafortunadamente- más habitual.

Pero para el individuo COMIENZA SU EVALUACIÓN PROFUNDA de la empresa (que en algunas dimensiones puede ser inconsciente):

1.     Condiciones del trabajo (puesto).

2.     Política de la empresa.

3.     Clima laboral.

4.     Estilos de dirección.

5.     Comunicación.

6.     Coherencia.

7.     Organización del trabajo.

8.     Equipo.

9.     Estabilidad.

10.  Opciones de futuro.

11.  Etc.

Y fruto de todo ello la persona siente motivación o desmotivación. Lo cierto es que la evaluación del individuo sobre la empresa no se reduce y todos los aspectos mencionados son objeto de juicio permanente durante el tiempo que esté en plantilla.

ARTÍCULO: El Círculo de la Confianza

            En torno a cada uno de nosotros están trazados dos círculos imaginarios: El Círculo de la Novedad y Círculo de la Confianza.

         Cuando una persona se incorpora al equipo, y con independencia de las evaluaciones que se hayan hecho en el proceso de selección, es una “apuesta” que genera una serie de expectativas en la Dirección de la Compañía.

       Estas expectativas se van cumpliendo, o no, en función de los resultados y, sobre todo, de criterios de valoración (obviamente subjetivos) del propio jefe que se suelen basar en las opiniones, comentarios, actitudes que la persona mantiene sobre temas diversos de la vida y del trabajo.

Todo ello conforma el grado de “credibilidad” que el individuo tiene, que varía con el tiempo, y que determina la influencia y el “peso” de sus opiniones e ideas sobre la Dirección. 

Mientras que la credibilidad está en evolución se mueve en el Círculo de la Novedad y sus opiniones son tenidas en cuenta de un modo determinado.  Es un período transitorio (que en cada caso tiene una duración distinta). Obviamente las líneas pueden moverse arriba y abajo en ese tiempo de maneras muy diversas.

Una vez alcanzada la estabilidad (es decir la credibilidad no se modifica o lo hace de forma casi imperceptible), se entra en el Círculo de la Confianza y la persona será consultada o no en función de dónde se haya producido esa estabilización.

Este hecho (que nos sucede a todos y en todos los órdenes de la vida), tiene importancia por que si no estamos atentos, podemos dejar de atender buenas ideas y sugerencias de personas que han alcanzado la Zona de Confianza con su línea de credibilidad baja y a la vez podemos dar exceso de crédito a aquello que venga de personas que se encuentran en la Zona de Novedad con credibilidad alta.

Es frecuente que personas externas a la empresa o recién incorporadas gocen de mayor grado de atención que otras con años de experiencia y que hace mucho que entraron en la Zona de Confianza. Como demuestra la realidad, no siempre está justificado.

            Llegar a la Zona de Confianza con un grado de credibilidad bajo, conlleva que el individuo, al no ser consultado ni tenido en cuenta (algo que podemos percibir  con facilidad si nos ocurre), termina por desmotivarse pudiendo llegar a “dejar de tener ideas” ya que a nadie le interesan.

ARTÍCULO: ¿Debe asistir el jefe a las acciones formativas de su equipo?

        Podemos responder rápidamente si o no, pero tanto en un caso como en el otro, es necesaria una reflexión previa ya que existen razones y argumentos en ambos sentidos.

Son tres las variables a tener en cuenta:

1.- El estilo de dirección que emplea el jefe.

2.- El grado de madurez de las personas del equipo.

3.- Los objetivos buscados.

1.- El estilo de dirección que emplea el jefe.

Si es autoritario y poco participativo, donde las opiniones de los demás cuentan poco o nada, la presencia del jefe hará que el grupo se cierre y, o bien que no participe, o bien que lo haga de forma condicionada y poco productiva. Esto mismo (en mayor o menor medida) puede ocurrir si no está el jefe, pero hay una persona considerada como muy próxima a la dirección y en la que el resto no confía.

         Por el contrario un jefe abierto y comunicativo, que pide opiniones y que orienta, que delega y confía en el equipo, no será un freno excesivo a la participación. ¡Ojo!  El jefe debe estar dispuesto a ser “uno más”, es decir a aprender y a considerar formas actuales de actuación y su posible cambio. Debe sentirse seguro de sí y de su capacidad, pero con la humildad necesaria para aceptar todo lo que se exponga sin sentirse atacado y, en consecuencia, defenderse. De otro modo es preferible que no asista (salvo que sea ese uno de los objetivos).

2.- El grado de madurez de la personas del equipo.

De nuevo entendemos madurez como las ganas (actitud) de aprender y de crecer.

Por muy adecuado que sea el estilo de dirección que utiliza el jefe, si hay una mayoría de participantes en la acción formativa sin la madurez suficiente, no se abrirán y los resultados no alcanzarán la profundidad deseada. Esta variable es altamente condicionante del resto.

3.- Los objetivos buscados.

Esta variable tiene que ver con la coherencia en la gestión, ya sea del jefe o de la propia empresa. Es decir, si los objetivos son coincidentes con aspectos planteados por el jefe de forma habitual y positiva, la presencia de éste no perjudica (siempre que no aproveche para “hacer sangre” con comentarios como: - Veis esto es lo mismo que estoy harto de deciros y de que no me hagáis caso.)

Podría ser la situación de un responsable de departamento que intenta que su equipo organice sus agendas y su tiempo: él mismo lo hace para sí y explica regularmente a “su gente” las ventajas del sistema, pero no consigue que lo hagan.

Si se realizase una acción formativa dirigida a la mejora de la organización del tiempo, la presencia de este jefe no plantearía problemas.

        Pensemos ahora en un jefe de producción que exige a su equipo de jefes de turno que den reconocimiento y motivación a sus respectivos equipos, mientras que él mismo no lo hace nunca. La presencia de ese jefe en un curso de motivación podría ser contraproducente para la acción en sí, o para él mismo.

        Este punto de los objetivos merece una reflexión extra: al titularlo he puesto << objetivos buscados>>> pero siempre se alcanzan otros objetivos (positivos o negativos) que no formaban parte del enunciado original. Así hablo de: objetivos buscados y “objetivos espontáneos”.

      Los buscados están (por serlo) claros y meditados pero los espontáneos son, en realidad, consecuencias y en ocasiones están más allá de nuestro control.

       Siempre que reunimos a personas de la empresa hay una corriente de diálogo y de energía que suele redundar en el clima y la motivación. Pondré algún ejemplo:

En el caso expuesto anteriormente del jefe de producción que pide a su equipo que transmita hacia “abajo” motivación pero él no la da, y aunque no esté presente, se puede generar una corriente de insatisfacción (desmotivación) con afirmaciones del tipo:

-       Ves, este curso debería hacerlo el jefe para que aprendiera.

ó

-       Nos piden que estimulemos a nuestra gente y a nosotros ni nos escuchan.

ó

-       No se para qué he venido. Estoy harto de las tonterías de la empresa, lo que yo necesito son medios.

También hay casos en los que dos personas o grupos antagónicos, como consecuencia del encuentro, acentúen sus diferencias.

O que unas personas se enteren de que compañeros que realizan la misma labor gozan de mejores condiciones de trabajo…

            Desde luego, las consecuencias también pueden ser muy positivas en ese tipo de encuentros, pero pensar previamente en ello nos puede ayudar, no sólo a minimizar las negativas y potenciar las positivas, si no incluso a re-definir la acción entera y sus objetivos.

En la siguiente gráfica se representan las tres variables, siempre referidas a la presencia del jefe en la acción formativa de su equipo:

En el eje vertical el estilo de dirección de 0 a 10 (menos a más indicado).

En el eje horizontal la madurez del equipo (con el mismo criterio).

El tamaño de la burbuja (hay tres) representa la coherencia de los objetivos (más indicado cuanto más grande).

Se presentan siete ejemplos distintos (de A a G) que son útiles para definir y diferenciar los cuatro cuadrantes (I a IV).

CUADRANTE I: El bajo grado de madurez del equipo puede dificultar la presencia del jefe. No obstante si el estilo de dirección es muy adecuado, tomando conciencia de lo anterior, re-definiendo los objetivos y coordinando con la persona que da la formación, la presencia del jefe puede convertirse en un elemento positivo.

CUADRANTE II: es en el que más claramente la participación del jefe puede ser positiva y motivadora. Estilo de dirección adecuados, con equipos maduros y objetivos coherentes.

CUADRANTE III: Estos casos deberían ser revisados y analizada la conveniencia de la acción en sí misma. En caso de decidir continuar, la presencia del jefe sería contraproducente.

CUADRANTE IV: Con equipos maduros y estilos poco adecuados convendría hacer primero un trabajo individual con el jefe de manera que su participación fuese constructiva. De otro modo es mejor que no asista.

Cada caso es único y requiere de un análisis particular, tómese por tanto lo aquí expuesto como una idea orientadora general.

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