A finales del siglo XIX y comienzos del XX el economista e ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor desarrolló un método conocido como “La Organización Científica del trabajo” (o Taylorismo). Estudió con modelos científicos la relación de los obreros con las técnicas industriales de producción, dividiendo de modo sistemático las tareas en procesos y cronometrando las operaciones (hay muchos libros sobre el tema, ya sea analizando el modelo de Taylor en sí, o bien contraponiéndolo a métodos de gestión más próximos a lo que conocemos hoy día).
Eliminando movimientos innecesarios y ajustando los tiempos de ejecución consiguió reducir los costes y el modelo fue rápidamente copiado por la industria, que llegó a pagar menos por cada unidad producida. Esta nueva situación obtuvo una fuerte resistencia entre los trabajadores que convocaron numerosas huelgas contra el uso del modelo de Taylor.
Por otro lado, para que funcionase correctamente era necesario que los obreros fuesen supervisados y surgió una nueva categoría profesional: el supervisor, que controla, organiza y dirige.
No es difícil imaginar las “técnicas de dirección” de equipos de aquellos “jefes”: presión constante, ordeno y mando, gritos…
Esas maneras de hacer están en el fondo del estereotipo “jefe – empleado”. Este modelo viene a resumirse como:
Jefe.
· Los empleados no piensan.
· Los empleados son vagos.
· Los empleados me engañarán si les doy ocasión.
· Hay que mantener las distancias y aplicar mano dura.
· Etc.
Empleado.
· El jefe es un explotador.
· Al jefe no le intereso, ni le interesa lo que piense.
· Cualquier propuesta del jefe será para trabajar más o cobrar menos.
· Nunca te fíes del jefe.
· Etc.
Por fortuna las cosas han mejorado mucho y hace ya bastantes años que los primeros “pensadores” del mundo empresarial llegaron a la conclusión de que las personas mejoraban claramente su rendimiento si en lugar de ser tratadas con dureza, eran consultadas para temas relacionados con su tarea, tenían capacidad para decidir ciertos aspectos, mantenían relaciones personales de cordialidad…
A partir de ahí se fue poniendo de moda el estimular en los equipos aspectos tales como la motivación, el feedback, la comunicación, etc. Todo, por que hemos llegado a la conclusión (quienes han llegado) de que el mayor activo que las empresas tienen son LAS PERSONAS.
Con ese objetivo las empresas comenzaron a impartir cursos para:
- Utilizar el estilo de dirección más adecuado.
- Comunicar mejor.
- Motivar al equipo.
- Evaluar el clima organizacional.
- Aprender a dar feedback.
- Etc.
Pero en ocasiones esto llega sólo hasta un punto. A esta línea imaginaria la llamo la Frontera de los Recursos Humanos.
La Frontera de los Recursos Humanos se sitúa por encima de los mandos medios de la compañía (no es una constante, pero está en ese entorno). De ahí hacia abajo se pone en práctica todo lo anterior, pero, a partir de ese punto, parece darse por sentado que:
· Se recibe y se da motivación.
· Se recibe una buena comunicación y se sabe comunicar.
· Se da y recibe feedback.
· Se da y recibe reconocimiento.
Es decir que los estímulos y los conocimientos YA se tienen y la empresas no hacen mucho por mejorarlo.
Se trata, además, de personas a las que se les exige que cuiden todos los aspectos mencionados con SUS SUBORDINADOS, recibiendo (realmente) poco desde sus propios jefes. Y cuanto más se sube en el escalafón, más se acentúa.
Pareciera que una vez que se traspasa la Frontera de los Recursos Humanos, las personas dejan de ser “humanos”, para ser sólo “recursos”.
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