ARTÍCULO: ¿Debe asistir el jefe a las acciones formativas de su equipo?

        Podemos responder rápidamente si o no, pero tanto en un caso como en el otro, es necesaria una reflexión previa ya que existen razones y argumentos en ambos sentidos.

Son tres las variables a tener en cuenta:

1.- El estilo de dirección que emplea el jefe.

2.- El grado de madurez de las personas del equipo.

3.- Los objetivos buscados.

1.- El estilo de dirección que emplea el jefe.

Si es autoritario y poco participativo, donde las opiniones de los demás cuentan poco o nada, la presencia del jefe hará que el grupo se cierre y, o bien que no participe, o bien que lo haga de forma condicionada y poco productiva. Esto mismo (en mayor o menor medida) puede ocurrir si no está el jefe, pero hay una persona considerada como muy próxima a la dirección y en la que el resto no confía.

         Por el contrario un jefe abierto y comunicativo, que pide opiniones y que orienta, que delega y confía en el equipo, no será un freno excesivo a la participación. ¡Ojo!  El jefe debe estar dispuesto a ser “uno más”, es decir a aprender y a considerar formas actuales de actuación y su posible cambio. Debe sentirse seguro de sí y de su capacidad, pero con la humildad necesaria para aceptar todo lo que se exponga sin sentirse atacado y, en consecuencia, defenderse. De otro modo es preferible que no asista (salvo que sea ese uno de los objetivos).

2.- El grado de madurez de la personas del equipo.

De nuevo entendemos madurez como las ganas (actitud) de aprender y de crecer.

Por muy adecuado que sea el estilo de dirección que utiliza el jefe, si hay una mayoría de participantes en la acción formativa sin la madurez suficiente, no se abrirán y los resultados no alcanzarán la profundidad deseada. Esta variable es altamente condicionante del resto.

3.- Los objetivos buscados.

Esta variable tiene que ver con la coherencia en la gestión, ya sea del jefe o de la propia empresa. Es decir, si los objetivos son coincidentes con aspectos planteados por el jefe de forma habitual y positiva, la presencia de éste no perjudica (siempre que no aproveche para “hacer sangre” con comentarios como: - Veis esto es lo mismo que estoy harto de deciros y de que no me hagáis caso.)

Podría ser la situación de un responsable de departamento que intenta que su equipo organice sus agendas y su tiempo: él mismo lo hace para sí y explica regularmente a “su gente” las ventajas del sistema, pero no consigue que lo hagan.

Si se realizase una acción formativa dirigida a la mejora de la organización del tiempo, la presencia de este jefe no plantearía problemas.

        Pensemos ahora en un jefe de producción que exige a su equipo de jefes de turno que den reconocimiento y motivación a sus respectivos equipos, mientras que él mismo no lo hace nunca. La presencia de ese jefe en un curso de motivación podría ser contraproducente para la acción en sí, o para él mismo.

        Este punto de los objetivos merece una reflexión extra: al titularlo he puesto << objetivos buscados>>> pero siempre se alcanzan otros objetivos (positivos o negativos) que no formaban parte del enunciado original. Así hablo de: objetivos buscados y “objetivos espontáneos”.

      Los buscados están (por serlo) claros y meditados pero los espontáneos son, en realidad, consecuencias y en ocasiones están más allá de nuestro control.

       Siempre que reunimos a personas de la empresa hay una corriente de diálogo y de energía que suele redundar en el clima y la motivación. Pondré algún ejemplo:

En el caso expuesto anteriormente del jefe de producción que pide a su equipo que transmita hacia “abajo” motivación pero él no la da, y aunque no esté presente, se puede generar una corriente de insatisfacción (desmotivación) con afirmaciones del tipo:

-       Ves, este curso debería hacerlo el jefe para que aprendiera.

ó

-       Nos piden que estimulemos a nuestra gente y a nosotros ni nos escuchan.

ó

-       No se para qué he venido. Estoy harto de las tonterías de la empresa, lo que yo necesito son medios.

También hay casos en los que dos personas o grupos antagónicos, como consecuencia del encuentro, acentúen sus diferencias.

O que unas personas se enteren de que compañeros que realizan la misma labor gozan de mejores condiciones de trabajo…

            Desde luego, las consecuencias también pueden ser muy positivas en ese tipo de encuentros, pero pensar previamente en ello nos puede ayudar, no sólo a minimizar las negativas y potenciar las positivas, si no incluso a re-definir la acción entera y sus objetivos.

En la siguiente gráfica se representan las tres variables, siempre referidas a la presencia del jefe en la acción formativa de su equipo:

En el eje vertical el estilo de dirección de 0 a 10 (menos a más indicado).

En el eje horizontal la madurez del equipo (con el mismo criterio).

El tamaño de la burbuja (hay tres) representa la coherencia de los objetivos (más indicado cuanto más grande).

Se presentan siete ejemplos distintos (de A a G) que son útiles para definir y diferenciar los cuatro cuadrantes (I a IV).

CUADRANTE I: El bajo grado de madurez del equipo puede dificultar la presencia del jefe. No obstante si el estilo de dirección es muy adecuado, tomando conciencia de lo anterior, re-definiendo los objetivos y coordinando con la persona que da la formación, la presencia del jefe puede convertirse en un elemento positivo.

CUADRANTE II: es en el que más claramente la participación del jefe puede ser positiva y motivadora. Estilo de dirección adecuados, con equipos maduros y objetivos coherentes.

CUADRANTE III: Estos casos deberían ser revisados y analizada la conveniencia de la acción en sí misma. En caso de decidir continuar, la presencia del jefe sería contraproducente.

CUADRANTE IV: Con equipos maduros y estilos poco adecuados convendría hacer primero un trabajo individual con el jefe de manera que su participación fuese constructiva. De otro modo es mejor que no asista.

Cada caso es único y requiere de un análisis particular, tómese por tanto lo aquí expuesto como una idea orientadora general.